Всё, что не добавляет ценность, а увеличивает стоимость продукта или услуги, может быть отнесено к потерям. Оценить критичность потерь, есть возможность у клиента, голосующего за изменение цены своим кошельком. Готов ли он платить за дополнительные опции, не влияющие на качество изделия в целом? Как двойная проверка измерительного прибора (только потому, что так делалось всегда) может улучшить его характеристики и тем более заставить заказчика доплачивать за неё?
Вымышленный диалог с воображаемым клиентом, имеющим право выбора — платить или нет за дополнительную услугу помогает дать чёткий ответ на вопрос приоритетности всевозможных бонусов. Такой несуществующий в реальности оппонент определённо знает, что именно он хочет получить здесь и сейчас, какого качества обслуживания он ожидает и так далее.
Например, далеко не каждый даст своё согласие на увеличение ставки процента по займу в банке только потому, что клеркам требуется больше времени для поиска разбросанных в беспорядке документов и нерационально сохранённых на жёстком диске файлов. С точки зрения клиента, всё это выглядит как пустая трата времени и его собственных денег. Он оценивает эффект от посещения банка по скорости обслуживания и минимизации неосновных затрат.
В реальности каждая организация имеет подобных потерь неисчислимое множество, и все их вынужден оплачивать потребитель.
Элементарные действия по упорядочиванию и унификации хранимой информации позволили бы снизить затраты на доступ к необходимым данным, увеличить скорость обработки и возможно повысить прибыль.
Другая ситуация. Выражения «дружественная программная среда», «удобный интерфейс» на деле могут быть абстрактными, лишёнными смысловой нагрузки: каждый разработчик того или иного продукта по-своему трактует подобные понятия, зачастую не уменьшая количество функций, оставляя самые востребованные, а увеличивая и усложняя их набор. В результате та или иная программа становится тяжеловесной, требующей специальных знаний и навыков для пользования ею. Если бы учитывалось мнение потребителя, то никто бы не согласился доплачивать за эти «улучшения».
В выигрыше останется та компания, что даёт своим заказчикам право выбора, основывает действия по окончательному формированию характеристик продукта на опросах и анкетировании клиентов, а не на мнении маркетологов.
Выделяют порядка двадцати пяти с лишним разновидностей потерь. Основная группа — это потери, связанные с людьми и их деятельностью. Они, в свою очередь, подразделяются на:
- согласование целей и стратегии;
- распределение и постановка задач;
- ожидание;
- движение;
- обработка данных.
Потери, связанные с персоналом, полностью зависят от неправильного использования знаний и умений специалистов, неэффективного управления. Люди в большинстве ситуаций совершают типичные действия и ошибки, ведут себя предсказуемо, поэтому вина за их деятельность ложится на плечи руководства.
Согласование целей и стратегии. В этом случае речь идёт о противодействии сотрудников, получивших прямо противоположные задачи, а также о затратах на поиск решений для достижения конечного результата.
Например, руководство принимает решение о сокращении затрат с целью выхода из кризисной ситуации, в частности — уменьшение расходов на командировки сотрудников. Отдаются соответствующие распоряжения, вводятся новые правила о покупке дешёвых билетов, пользовании недорогими гостиницами. Подобный шаг влечёт за собой перестройку графика торговых представителей: они вынуждены подстраиваться под расписание рейсов, менять свой распорядок дня и сократить количество встреч с заказчиками. Начинают поступать жалобы. Не удивительно, что вскоре квалифицированные специалисты отдела маркетинга, которых не устраивает такое положение дел, покидают компанию, находя прибежище у конкурентов.
Следующий ход руководства весьма предсказуем: канцелярии совместно с маркетингом и отделом кадров предлагается разработать единую процедуру, призванную удовлетворить все пожелания. На свет рождается толстый бесполезный свод правил и догм, который, скорее всего, будет игнорироваться большинством работников. К тому времени руководство благополучно забывает о первопричине, а недовольные специалисты увольняются, уходя в другие фирмы.
Любой, осведомлённый о подобной ситуации, клиент никогда не позволил бы действий, сеющих хаос в нормальной работе и приводящих к финансовым потерям.
Кайдзен рекомендовал бы специально созданной межфункциональной команде проследить весь поток, а не только отдельные звенья деятельности и дать свои предложения по экономии.
