Не оптимизированное выполнение заданий — это когда работники демонстрируют приверженность идеалам компании и работают со всем тщанием, но почему-то не используют самые лучшие наработки по ускорению своей деятельности. Например, специалист отдела маркетинга, отвечающий за формирование цен на продукцию, трудится не покладая рук, приходит раньше всех и уходит последним, не делает перерывов и всегда готов помочь коллегам. Но почему-то при оценке затрат времени, оказывается, что на каждую операцию, связанную с его прямыми обязанностями, он затрачивает до 20% лишнего времени. Причина — отсутствие необходимого обучения.
Стандартная ситуация. Всё остаётся неизменным. Но ведь он работает и справляется — ну и не страшно, что теряется лишнее время. Проблема заключается в том, что человек не реализует весь свой потенциал, он распыляет энергию и силы, постоянно находясь в напряжении.
Кайдзен-метод. Лидер группы быстрого реагирования даёт указание на разработку рабочих процедур, в которых используется минимально необходимый набор умений и навыков. После начала применения процедур и в случае выявления возможностей для их усовершенствования, подобные решения прорабатываются в группе и рекомендуются для детального анализа, чтобы в последующем использовать их на практике. Визуализация уровней компетентности и подготовленности сотрудников (информационные табло) позволяет выделить из их числа наиболее успешных и трудолюбивых для поощрения, одновременно мотивируя остальных к повышению своей квалификации.
Ещё одна большая категория — потери в процессах (и связанные с ними). В неё входят около двенадцати различных наименований, большинство из них проявляют себя в неправильной организации процесса и его исполнении.
Можно классифицировать потери, возникающие при обработке данных процесса как связанные с людьми, но в таком случае размываются, ускользают конкретные причины их возникновения.
Контроль. Проявления тотальных проверок данных, всеобъемлющего мониторинга — явные болезни системы менеджмента в её младенческом периоде развития, на самом деле не оказывают влияния на усовершенствование в целом и не связаны с каким-то устойчивым эффектом.
Ситуация: руководитель департамента затрачивает значительную часть своего времени на то, чтобы наблюдать за подчинёнными — кто чем занят. Это может выполняться, как физически (внезапно заходить в офис) или интерактивно (с помощью камер наблюдения). А всё основано на ложном убеждении, что человек, сидящий за своим столом и упорно изображающий трудовой процесс на самом деле чем-то занят. Далее, к сотрудникам, которых не было на рабочем месте в определённое время (выпили лишнюю чашку кофе и затратили рабочее время на разговор с коллегами) применяются различные меры воздействия: беседа с глазу на глаз в кабинете руководителя или порицание на специально созванном совещании. И то, и другое только увеличивает непродуктивные потери времени. Более того, такие действия являются оскорбительными и не отражают реального положения дел, зачастую позволяя настоящим лентяям скрыться за ширмой деловитости и занятости.
Кайдзен предлагает следующий ход: LDMS целенаправленно прорабатывает критические точки контроля процесса и оценивает его показатели. Такие действия позволяют быстро выявить узкие места и сосредоточиться на реальных, а не мнимых улучшениях. В последующем все принятые решения доводятся до сведения подразделений. Взамен полицейских функций менеджер переключается на разъяснение конкретных задач, связанных с процессом, и вовлекает в их выполнение всех своих починенных.
