Нагромождение, постоянное подбрасывание новых заданий, отвлекающих от выполнения основного, безусловно, относится к потерям. К примеру, начальник вызывает к себе подчинённого и даёт указание детально описать и оформить по всем правилам делопроизводства мероприятия по улучшению деятельности — и то, только потому, что, возможно, об этом могут спросить на совещании при директоре компании.
Развитие ситуации: проводится анализ, обрабатываются данные, строятся диаграммы, наглядно демонстрирующие всесторонний прогресс, но вероятность необходимости во всём этом в ближайшее время близка к нулю. Более того, велика вероятность непредсказуемого развития событий: при рассмотрении отчёта он, возможно, понравится высшему руководству, убеждённому, что всё обстоит именно так. Другие службы и отделы получат указание готовить подобные материалы — они будут вынуждены раздувать из мухи слона, выдумывать улучшения там, где их на самом деле нет. Ложь будет расти как снежный ком, умножая потери.
Решение кайдзен. Создаются рабочие группы бережливого ежедневного управления (LDMS). Все внедрённые улучшения постоянно отслеживаются и анализируются. Ликвидируются затраты на составление выдуманных отчётов о несуществующей деятельности.
Потери от ожидания. Эта группа ограничивает затраты ресурсов на ожидание чего-либо и невосполнимые потери времени: получение документа с подписи, обработка запроса на доступ к информации, внезапная поломка оргтехники (время на починку или замену). В каждой организации знаком такой вид потерь, более того, он считается допустимым. Рецепт от офис-кайдзен: возможны два варианта — каждая рабочая группа применяет LDMS, оценивая степень собственной эффективности и реальных улучшений. Постепенно к ним приходит понимание невосполнимости ожидания как потери и необходимости его сокращения. Команда по изменениям проводит анализ диаграмм процесса, выделяя самые кричащие потери от ожидания как разницу между продолжительностью цикла и временем на полную обработку. Так, локализуются отдельные очаги потерь на стыке процессов.
Потери от движения. Любые перемещения, не увеличивающие ценность продукта, становятся потерями. К примеру, работникам договорного отдела для распечатки документов по контракту требуется покинуть своё рабочее место и подойти к МФУ, которое находится на их же этаже, но в конце коридора (для сокращения затрат на обслуживание оргтехники несколько индивидуальных принтеров были заменены на один общий). Отход от своего рабочего места автоматически означает невозможность принять звонок или получить сообщение по электронной почте в нужное время. Очередь, образовавшаяся у принтера (отсутствие бумаги, сбои), увеличивает потери. В ответ на резонные жалобы сотрудников им предлагается не покидать свои офисные места и заниматься делом.
Рецепт кайдзен-айкидо: существует несколько вариантов. При самом удачном стечении обстоятельств представители группы принятия решений довольно быстро догадаются, что излишние брожения по этажу для распечатки документов относятся к потере. Построение диаграммы (спагетти) с размещением её на главном информационном табло наглядно продемонстрирует хаотичные, неупорядоченные перемещения работников в течение дня. Команда по блиц-кайдзену придёт к тому же выводу, но гораздо раньше. Последующие действия (ввод и периодическое отслеживание дистанции, которую необходимо пройти для оформления контракта), позволят успешно справиться и с этой потерей, игнорироваться большинством работников. К тому времени руководство благополучно забывает о первопричине, а недовольные специалисты увольняются, уходя в другие фирмы.
Любой, осведомленный о подобной ситуации клиент, никогда не позволил бы действий, сеющих хаос в нормальной работе и приводящих к финансовым потерям.
Кайдзен рекомендовал бы специально созданной межфункциональной команде проследить весь поток, а не только отдельные звенья деятельности и дать свои предложения по экономии.
